Вихід з "операційного управління": як ефективно передати керування компанією, не завдаючи шкоди бізнесу.

У зимовий вечір наприкінці 2019 року я вимкнув світло в своєму кабінеті і покинув офіс. Це був не просто звичайний фінал робочого дня – я залишив посаду керівника компанії, якою займався протягом двох десятиліть.

З усвідомленням, з ясною головою, заздалегідь підготувавши як себе, так і свою команду.

Хоча я й зрідка з'являюся в офісі для обговорення стратегічних питань та планів, в операційну діяльність я не втручався: ні під час пандемії COVID-19, ні під час військових дій.

Протягом п'яти років я жодного разу не сумнівався у своєму виборі. Зараз мені зрозуміло: на певному етапі розвитку компанії енергія власника, що раніше була критично важливою для розширення бізнесу, може почати негативно впливати на його подальший розвиток.

Процеси гальмуються, власник стає "пляшковою шийкою". Важливо не проґавити цей момент, а далі - діяти. Один з варіантів - вийти з "операційки", але зробити це правильно. Як саме? Зі свого досвіду я сформулював п'ять правил.

Ми, як підприємці, відрізняємось практичним підходом і обережністю в оцінках. Емоції не є достатньо вагомими аргументами; зазвичай ми вимагаємо підкріплення фактами. Один із ефективних методів вимірювання є аудит робочого часу. Це дозволяє нам детально аналізувати, скільки часу та зусиль витрачається на різні завдання.

Якщо у вас виникло відчуття, що ви працюєте неефективно, ймовірно, це підтвердять і факти. Можливо, ви помітите, що значну частину свого робочого часу витрачаєте на завдання, які не відповідають вашій кваліфікації. Наприклад, я сам усвідомив, що надто багато уваги приділяю діяльності конструкторського бюро нашої компанії.

Я також не зміг відмовитися від контролю над фінансами, оскільки це надзвичайно чутливий аспект для багатьох бізнесменів. Делегування фінансового управління топменеджеру — це важливий і відповідальний крок, який вимагає значних зусиль та часу.

Складно відпустити комунікацію з ключовими клієнтами та постачальниками, адже ці стосунки вибудовувалися роками. З високою вірогідністю покупці просто не сприйматимуть нового CEO та прагнутимуть і надалі вести справи з власником. Усе це ризики, але якщо "не свої" справи тиснуть на груди і мозок, потрібно ухвалити вольове рішення щодо виходу з процесів. Але...

Не раджу робити різких рухів, особливо в тому, що стосується бізнесу. Якщо ви провели в операційному управлінні понад десять, а тим паче двадцять років, різкий вихід стане стресом і для вас, і для компанії.

На початковому етапі варто розглянути можливість зменшення робочого часу та частоти перебування в офісі. Наприклад, після аналізу свого робочого графіка ви виявили, що ваші завдання вимагають лише двох-трьох годин зосередженої роботи щодня. Отже, перша мета, до якої слід прагнути, — це обмежити свій робочий день до двох-трьох годин.

Залишок часу варто витратити на інші важливі аспекти життя: заняття спортом, захопленнями, родиною, навчанням та іншими складовими вашого життя. Важливо робити це свідомо, без почуття провини. Протягом робочого дня ви, наприклад, можете зосередитися на підготовці компанії до свого відходу. І адже третє обов'язкове правило...

Цей процес у мене тривав протягом трьох років. Це був комплексний проєкт, що включав терміни, бюджет та визначені цілі. Неприпустимо залишати компанію, якщо не створена ясна організаційна структура, бізнес-процеси не налагоджені, а також існують труднощі в комунікації.

З досвіду знаю, що адекватно оцінити ситуацію у своїй компанії без сторонньої допомоги неможливо. Особливо щодо людей. Ви як засновник найбільше цінуєте тих, хто стояв поряд з вами біля джерел вашого бізнесу. Насправді може виявитися, що саме ці люди найбільш неефективні та ще й вносять деструктив у команду і підривають ваш авторитет. Незалежний аудит допоможе зафіксувати поточний стан: хто і чим займається, як розподілені управлінські функції.

Другий етап полягає у створенні нової організаційної структури, в якій власник або керівник, що бажає відсторонитися від операційного управління, більше не залучається до щоденних процесів.

Ця структура має на меті чітко окреслити поточний стан компанії та її майбутні напрямки розвитку. Створення такої структури і реалізація змін потребують чимало часу: від одного до трьох років. Чому саме такий проміжок? Перший рік буде витрачено на трансформацію організаційної структури, другий - на інтеграцію бізнес-процесів, а мінімум ще один рік знадобиться для тестування нововведень у реальних умовах.

Коли підприємство досягає такого етапу, на якому керівник вже не в змозі особисто контролювати всі аспекти діяльності, виникає потреба у багаторівневій управлінській структурі. На найвищому рівні перебуває власник разом із радою директорів, а трохи нижче – генеральний директор та кілька рівнів менеджерів. Для забезпечення стабільного функціонування такої системи необхідно чітко зафіксувати всі процеси та запровадити бюрократичні елементи, проте лише в межах, які є дійсно необхідними.

Структурована бюрократія сприяє підтримці організованості та ясності в передачі обов'язків. В межах цієї підготовки існує спеціальний складний сегмент...

Підготовка CEO для компанії вимагає тривалого та продуманого підходу. В Україні нема інституту підготовки ефективних керівників. Програми і тренінги починають з'являтися, але до систематизації та реального результату їм ще далеко.

Шукати "готового" кандидата: запросити досвідченого управлінця з іншої компанії чи, ще краще, експата? У мене є свої сумніви. В Україні кожна компанія є унікальною: вона має свої внутрішні особливості, історію та навіть таємниці. Тому для посади CEO доцільніше розглядати внутрішніх кандидатів. Це дає можливість вибрати людину, яка добре розуміє внутрішні процеси та здатна безперешкодно інтегруватися в оновлену структуру.

Протягом двох років необхідно звертати увагу на тих, хто демонструє проактивність, досягає успіхів, завершує розпочаті справи та виконує їх з усією відповідальністю. Такі спостереження сприятимуть вибору найбільш підходящого кандидата.

Коли кандидат на роль CEO обраний, починається передавання справ. Оптимальний термін - близько року. Стільки часу потрібно не лише на підготовку СЕО до самостійного плавання, а й на адаптацію персоналу до нових умов.

Хтось за інерцією буде приносити документи власнику, навіть якщо визначено, що підписувати їх має новий CEO. На цьому етапі власнику важливо спрямовувати співробітників до нового керівника, щоб вони звикали до нової структури.

Водночас за власником залишається контроль ключових показників, важливих для стабільного розвитку бізнесу. Періодичність моніторингу може змінюватися: щомісяця, щокварталу, раз на тиждень - залежно від потреб бізнесу.

Ключовим елементом системи управління залишається щорічна стратегічна сесія, на якій визначаються цілі та плани на наступний рік. Це важливий момент, коли команда та власник обговорюють шляхи подолання поточних проблем і необхідні кроки для розвитку. У цей час власник має можливість або затвердити стратегічний план, або співпрацювати з командою над його вдосконаленням, забезпечуючи їй підтримку для досягнення поставлених завдань. Але це ще не все, адже наступне правило...

Якщо одного дня власник вирішить повернутися в операційне управління, то в мене для нього погана новина: йому там більше немає місця. Своїм поверненням він ламає процеси, перекреслює зусилля, час та гроші, інвестовані в перебудову структури. А головне - "каструє" менеджмент і підриває його авторитет.

Коли керівник починає віддавати чіткі вказівки, команда сприймає це як ознаку того, що попередні правила вже не актуальні. Працівники, які звикли діяти в рамках встановлених регламентів, втрачають впевненість і не знають, куди рухатися далі. В результаті виникає відчуття, що "зараз ми знову підпорядковуємося вказівкам, а ініціативи більше не місце".

Перед тим як приймати рішення про відхід з операційного управління, важливо ретельно обміркувати всі переваги та недоліки, а також прислухатись до своїх внутрішніх відчуттів: чи справді я готовий зробити цей крок. Якщо відповідь ствердна, то у жодному випадку не слід повертатися назад, незалежно від обставин.

Зазвичай повернення відбувається з двох причин: або люди не мають довіри до управлінської команди в умовах кризи (що свідчить про недостатню підготовку або неправильний підхід), або ж їм важко заповнити свій вільний час. Отже, важливо приділяти більше уваги підготовці та разом із організацією компанії планувати свої заняття на період "після виходу".